Dr. Radomsky Coaching

Zunächt erfährst du zwei Geschichten. Die erste habe ich selbst erlebt - eine Management-Fehlentscheidung mit fatalen Folgen für Mitarbeiter und Unternehmen. Danach liest du, warum nicht Technik, sondern menschliche Faktoren wie Vertrauen und Selbstführung die wichtigsten Zutaten sind, mit denen wir die Digitalisierung meistern. Zum Schluss erhältst Du Einblick in das Arbeitsumfeld von Jakob, der mit seinem Team schon heute ​Vertrauen und Selbstverantwortung am Arbeitsplatz lebt.

Berlin 1991: Die Betriebsversammlung

Neonlicht flimmert, die Klimaanlage summt, grüne und gelbe LEDs blinken im Takt an den Server-Schränken. Ein Teil der hohen Halle ist als Meetingbereich abgetrennt. Belegschaftsversammlung. Wir Softwareentwickler sitzen in langen Reihen und schauen auf die Diagramme, die der Projektor an die Wand wirft.

​Der Entwicklungsleiter des Telekommunikations-Konzerns präsentiert die Strategie für die nächsten Jahre. Er spricht von Wettbewerb, Termindruck, Preisverfall. Als Lösung kündigt er an, was wir bereits befürchten: Personalkürzung und Umstrukturierung. „Milchkuh“ der Firma soll auch in den nächsten Jahren ein bewährtes System der Vermittlungstechnik bleiben - digital, jedoch über traditionelle Kanäle übertragen.

​Ein Raunen weht durch die Halle. In der Diskussion meldet sich ein Kollege zu Wort und fragt, warum wir keine innovativen Produkte auf Basis des Internets entwickeln. Für die Fernwartung unserer Systeme. Oder auch Produkte für die Internet-Telefonie …

​Der Mann im schiefergrauen Anzug lächelt: Das werden unsere Kunden nicht akzeptieren, weil sie Bewährtes schätzen. ​Im Führungskreis haben wir das Thema der internetbasierten Produkte diskutiert und abgelehnt. Warum? Sicherheitsbedenken, schlechte Übertragungsqualität. Er ist sich sicher: Wenn sich Menschen über Entfernungen hinweg unterhalten wollen, wird das Internet noch mindestens 20 Jahre lang keine Rolle spielen.

​Es ist Winter 1991 und der Entwicklungsleiter hat sich gerade gründlich geirrt. Die Firma, in der ich damals arbeitete, ist inzwischen bis auf einen Rest geschrumpft, der nun einem finnischen Unternehmen gehört.

​Snowbird Skihütte, 2001: Das Agile Manifest

​Zehn Jahre später verabreden sich 17 Softwareentwickler in den verschneiten Bergen von Utah. Die meisten sind Verfechter schlanker Methoden wie Extreme Programming, Scrum oder Pragmatic Programming und kennen sich nur über das Netz. Sie alle bewegt eine Frage: Wie entwickeln wir Software schneller, schlanker, flexibler?

​Nach Tagen auf der Piste und Nächten heißer Diskussion einigen sie sich auf ein Dokument, das Geschichte schreib​t: Das Agile Manifest, die Geburtsurkunde der agilen Entwicklung [1]. Seine Ideen sind heute noch brandaktuell, nicht nur für Softwareentwickler. Wie zum Beispiel diese beiden Leitsätze, die so wenig zum traditionellen Führungsverständnis passen:

​Die Vorreiter der agilen Entwicklung sagen noch genauer, was sie damit meinen:

Wie ​klingt das für dich? ​In wieweit wird in deinem Unternehmen, deiner Organisation heute ​​so gearbeitet?

Was haben die beiden Geschichten gemeinsam?

​Fragst du dich, was die beiden Geschichten gemeinsam haben? Die Welt von Softwareentwicklern? Ja, doch das zentrale Thema ist VERTRAUEN.

​In meinem Unternehmen hatte die Leitung kein Vertrauen in die Intuition erfahrener Entwickler. Mit traurigen Konsequenzen für Unternehmen und Beschäftigte.

​Dagegen entwirft das Agile Manifest eine Arbeitswelt, die auf ​Vertrauen, Teamarbeit, Experimentieren und Selbstverantwortung baut. Die Menschen von der Altlast starrer Prozesse befreit und ihnen Raum gibt, einen sinnvollen Beitrag zu leisten und ihr eigenes Potenzial zu entfalten. Ohne Angst vor Fehlern.

​Eine solche Arbeitswelt ist auch heute noch in vielen Unternehmen schwer vorstellbar. Denn sie stellt hohe Anforderungen an Mindset und Selbstführung aller Beteiligten, vorab der Führungskräfte.

​Doch die Digitalisierung, die inzwischen fast alle Bereiche der Wirtschaft und Gesellschaft durchdringt, ist ohne Vertrauen nicht zu packen.

Digitalisierung – nur eine neue Entwicklung wie viele andere?

Das Lexikon der Wirtschaftsinformatik liefert eine schlichte Definition:

​Als Konrad Zuse 1941 den ersten digitalen Computer Z3 baute, ahnte er wohl  noch nichts von der disruptiven Kraft der neuen Technologie. Wenige Jahrzehnte später nahmen Informations- und Kommunikationstechnik und ihre Anwendungen Fahrt auf:

​Bücher und Akten in elektronische Dateien zu verwandeln war jedoch nur der erste Schritt. Inzwischen geht es um digitale Produkte und Dienstleistungen wie E-Commerce und Online-Bildung, um neue Geschäftsmodelle, vernetzte Zusammenarbeit und Wertschöpfung.

​​Sicher ist auch aus deinem Alltagsleben das weltweite Computernetz nicht mehr wegzudenken. Die meisten von uns tragen mit ihrem Smartphone Rechenleistung in ihrer Tasche, die vor drei Jahrzehnten ein ganzes Rechenzentrum füllte. Und das Beste - das Internet erlaubt uns, auf das geballte Wissen der Menschheit zuzugreifen und uns schnell weltweit zu vernetzen.

​Gleichzeitig machen PC, Smartphone, Internet und Datenflut unser Leben auch komplizierter. Denn die Digitalisierung verschärft - gemeinsam mit anderen Megatrends wie die Globalisierung - Komplexität, Taktzahl und Unsicherheit in Unternehmen und Gesellschaft.

​Jeden Tag sind 24 Stunden lang irgendwo auf der Welt Menschen dabei, dieselben Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln wie du und dein​ Unternehmen, inspiriert von Ideen, die sie über das Netz bekommen.

​Während Konzerne und Mittelständler der alten Ökonomie sich ihrer Existenz über viele Jahre sicher sein konnten, ist die Lebenszeit der meisten Unternehmen heute drastisch gesunken.

​Nicht nur die Unternehmen sind verletzlicher geworden. Die Digitalisierung verlangt ​auch dem einzelnen enorme Anpassungsleistungen ab. Während Studienabschluss oder solide Berufsausbildung noch unseren Eltern ein erfolgreiches Berufsleben garantierten, ist heute lebenslanges Lernen angesagt.

​Auf der einen Seite explodieren die Möglichkeiten, unsere Potenziale auszubauen. Auf der anderen Seite können wir nur dann den schnellen Wandel meistern, wenn wir ständig die eigene Selbstführung stärken.

Weshalb braucht der digitale Wandel Vertrauen?

​Gemeinsam mit ​ihren Sch​westertechnologien wie 3D-Druck, Nanotechnologie und Gentechnik​ verwandelt die Digitalisierung unsere Welt. Vieles wird schnelllebig, komplex und unsicher, wie das Akronym VUCA zusammenfasst. 
VUCA: volatility, uncertainty, complexity​, ambiguity (Unbeständigkeit, Ungewissheit, Komplexität, Mehrdeutigkeit) [3]

​Kaum jemand kann heute darauf bauen, dass seine Firma mit der aktuellen Produktpalette das nächste Jahr überlebt. Und wer ​weiß schon, ​ob die Kenntnisse aus der gerade absolvierten Weiterbildung in ​drei Jahren noch brauchbar sind?

​Es ist wie mit Gebrauchtwagen – der Wert des gelernten Wissens sinkt rapide.

Was dagegen wertvoll bleibt, sind Meta-Fähigkeiten wie Kommunikation, kritisches Denken, Kreativität, effektive Lernstrategien, Experimentieren und kooperative Arbeitsweisen. Noch nie war es so wichtig, ad-hoc neue Kompetenzen zu erwerben, die in keinem Lehrplan stehen.

​Unvorhersehbare Entwicklungen und instabile Bedingungen säen Angst und erschweren uns, neue Wege zu finden. Aus den Neurowissenschaften ist bekannt: Angst erstickt Kreativität und führt immer wieder zu denselben alten Lösungen.

​In der Wirtschaft wächst die Rolle der Wissensarbeiter – Experten, die in in ihrem Bereich über ganz besondere Spezialkenntnisse verfügen und diese ständig ausbauen. Kaum ein Chef ist noch in der Lage, fachlich mit seinen Experten mitzuhalten. Muss er auch nicht. Die Rolle der Führungskräfte wandelt sich: weg von ​Anweisung und Kontrolle, hin zu Kompass und Unterstützer.

​Diese Wandlung ist anspruchsvoll, weil sie Loslassen und Verzicht auf Kontrolle erfordert.

Die wichtigste Zutat ist keine neue Technik oder Management-Methode, sondern Vertrauen. Führungskräfte haben dann gute Karten, wenn sie ihren Mitarbeitern Vertrauen entgegenbringen. Vertrauen steckt an, habe ich oft beobachtet.

​Das erfordert ein bestimmtes Menschenbild. Ich lade dich ein, kurz zu überprüfen, zu welcher Haltung du tendierst:

​Vertrauen und Agilität in der Praxis​: Jakob erzählt

​Als ich ​damals in den Neunzigern Software für Telekommunikation entwickelte, arbeiteten wir vorwiegend nach statischen Prozessen und in streng hierarchischen, funktional getrennten Strukturen. Anfang des Jahrtausends nutzten wir dann in einer anderen Firma bereits Ansätze der iterativen Entwicklung und einen Hauch von „agilem Testen“.

​Jakob ist eine Generation jünger als ich und Informatiker. Ich kenne ihn gut, weil er seit der Schulzeit mit unserem Sohn befreundet ist. Jakob war mehrere Jahre Scrum Master in der Softwareentwicklung und ist jetzt Teamleiter in einer großen Firma des E-Commerce, in der teilweise agil gearbeitet wird. Keiner kann mich besser zum Thema Vertrauen und Agilität in der Praxis aufnorden.

​Jakob rührt im Espresso: Was willst du denn wissen?

W​ie sieht ein ganz normaler Arbeitstag bei dir aus?

​Da gibt es wenig Spektakuläres, sagt er. Erst mal hole ich mir einen Pott Kaffee aus der Kaffeeküche und sage Hallo zu den Leuten, die schon da sind. Wir haben Gleitzeit. Jedes Teammitglied weiß, was es zu tun hat. Wenn es klemmt, helfen sich die Leute untereinander oder kommen zu mir. Montags treffen wir uns zum Weekly Stand-up. Das Meeting heißt so, weil wir uns nicht in Meetingsesseln lümmeln, sondern stehen. Jeder erzählt in drei Minuten, was er in der letzten Woche für den Projektfortschritt geschafft hat und was in dieser Woche anliegt. Das erfordert Disziplin, aber klappt inzwischen. Wir sind 15 Leute, so dass wir nicht mal eine Stunde für das Stand-up brauchen. In meiner alten Firma haben wir noch kürzere Stand-ups gemacht, dafür aber täglich. Das passt bei uns nicht so gut.

Woher wissen die Leute, was sie machen sollen?

​Du kennst doch Trello, das Projektplanungs-Tool, wo man Kärtchen auf ein elektronisches Board pinnt. Je nach Bearbeitungsstand hängt man die Karten dann von „Zu tun“ nach „In Arbeit“, „In Review“ und schließlich nach „Fertig“. Ich nicke, Trello nutze ich selbst auch.

​So was Ähnliches verwenden wir im Team und in der ganzen Firma – ein JIRA-Board, sagt Jakob.

​Wir zerlegen unsere Arbeit in Sprints, das sind bei uns Projekt-Iterationen von vier Wochen. Das ist übrigens eine meiner Aufgaben als Teamleiter. Wir haben ein Product Backlog – so eine Art Anforderungsliste, die wir ständig pflegen und erweitern. Die Anforderungen aus Kundensicht („user stories“) zerlege ich in implementierbare Aufgaben. Wenn ein neuer Sprint anliegt, packe ich wichtige Aufgaben aus dem Produkt Backlog in den Sprint Backlog – so viel, wie das Team in vier Wochen schaffen kann. Diese Aufgaben ordne ich dann den einzelnen Teammitgliedern zu.

​Wie beteiligt ihr die Mitarbeiter an der Planung?

​Seit kurzem arbeitet die Firma mit OKR [4]. Ich schaue Jakob fragend an.

​Objectives and Key Results sind eine Methode, mit der wir übergeordnete Ziele der Firma (objectives) mit den Beiträgen der Mitarbeiter (key results) verknüpfen. Die Bereichsleiter denken an Hand der großen Firmenziele die Objectives aus. Aller drei Monate wird jeder Mitarbeiter gefragt, welche konkreten Beiträge er dazu leisten will.

​Wow – welcher Kontrast zu den top-down Zielvereinbarungen in meiner alten Firma, die wir jedes Jahr als Pflichtübung absolvierten! Wer selbst einbringen kann, welche Aufgaben er übernehmen will, fühlt sich geschätzt und engagiert sich mit mehr Freude...

​Übrigens sind die Boards aller Teams und auch die OKR der Firma für alle Mitarbeiter sichtbar. Bei uns ist Transparenz sehr wichtig.

​Unser Agiler Prozess ist kein Selbstzweck und „reine Lehre“, sondern wir passen ihn im Team so an, dass er uns bei der Arbeit unterstützt.

​Klappt das mit der Selbstverantwortung bei allen Teammitgliedern?

​Na ja, die meisten sind sehr selbständig, anderen muss ich etwas unter die Arme greifen.

​Wie funktioniert die Zusammenarbeit mit deinem Chef?

​Super, sagt Jakob. Der fordert mich, aber auf eine sympathische Art. Jede Woche treffen wir uns, ich erzähle ich ihm offen, wie es bei uns im Team läuft. Da kommt schon Anerkennung rüber, wenn wir wieder etwas geschafft haben. Wenn es mal knirscht, muss ich mich nicht rechtfertigen. Sondern er stellt Fragen, die mir helfen, selbst eine Lösung zu finden. Oder er fragt mich, was wir brauchen, damit wir besser arbeiten können. Wenn ich eine Weiterbildung brauche, bekomme ich die unkompliziert – egal ob es um ​Technologien oder Führung geht.

​Sicher, die Firma muss Gewinn machen und sich am Markt behaupten. Doch wie sie das macht, gefällt mir. Bei uns haben wir die Philosophie, dass Mitarbeiter und Teams möglichst große Freiräume haben, in denen sie sich selbstverantwortlich einbringen. Das steht nicht nur irgendwo auf der Firmen-Webseite, sondern das leben wir auch.

​Offenes Feedback und Konfliktkultur stehen bei uns auch hoch im Kurs. Am besten gleich, wenn etwas anliegt. Außerdem führen wir monatliche Mitarbeiter-Gespräche. Das Feedback geht natürlich in beide Richtungen.

​Und wie fühlst du dich so auf Arbeit?

​Jakob schaut mich amüsiert an: Klar habe ich auch mal einen schlechten Tag. Doch meist gehe ich gern zur Arbeit.

Danke, Jakob. Du lebst schon heute in einem beruflichen Umfeld, das vielen noch fremd ist. 

Doch für viele Wissensarbeiter könnte die Zukunft der Arbeit ähnlich aussehen: Weitgehend sich selbst steuernde Teams. Führungskräfte als Ermöglicher und Unterstützer, die Menschen vertrauen und Raum schaffen für Selbstführung und Potenzialentfaltung der Mitarbeiter. 

Hoffentlich.